化。 这就像我们做人一样，当你想也要有一定的变化，要一点点的突破这条虚拟的“警戒线”。比如找不熟的人帮忙，和找朋友帮忙的心理负担是不同的。 产品团队和其他团队相处，也要注意边界感。 像我之前就没有遵守这个标准，习惯用自己的管理经验对交付或研发团队指手画脚，让对方颇感压力。 不同团队之间的协同共处，需要摸索出一种相互认可的状态，并以此为界，各司其职。 当然，中间需要有桥梁频繁沟通，但你不能说：咱把桥拆了，直接把河填平吧。 无论是生活还是工作，与不同的人、不同的事、不同的组织保持适当的距离，是一件挺难的事情。 因为我们既认不清自己的定位，也理解不了对方的意识。 边界感，有时是一种自我保护和自我约束。 本节最后，引用一本书中的原文（书名忘记了，抱歉）：
你要建立清晰的边界感。所谓边界感
，就是和前辈、领导亲密无间，倾听但不 玻利维亚 WhatsApp 号码列表 唯命是从；和晚辈、下属亦师亦友，关爱但不越俎代庖；和家人、合作伙伴唇齿相依，紧密但不混淆公私；和朋友、恋人肝胆相照，理解但不越雷池半步。 四、慢思考 早在《让子弹飞》这部电影上映之后，对于“让子弹先飞一会”这句话就逐渐出圈。 当时看这部电影时，我还是个毛头小子，领悟不了其中的含义。而随着工作的深入，对产
品思维的理解，越来越发现“让
子弹飞一会”便是慢思考的有力体现，这是一个重要的习惯和能力。 最近在读一本《麦肯锡结构化战略思维》的书，其中有一句话是这样说的： ，以 CU 列表 及社会作为拥有结构化战略思维的思辨者，要拒绝快速思考的冲动。 我们可以试想一下：当下的反应，当下对于问题的思考和态度，分钟后我会怎么思考这个问题？天后我会怎么思考这个问题。 当然在//法则下，这三个分别代表分
